Res Humana vient de fêter les 4 ans du lancement de ses activités de Conseil RH et Droit social à destination de la fonction publique. Nous sommes fiers de cette ouverture à un domaine finalement bien moins éloigné que ce que l’on aurait pu croire de notre activité initiale. Nous vous proposons de revenir avec Marie-Claude Batier sur les moments clés du déploiement de nos services à la fonction publique.
Marie-Claude, vous avez une longue expertise dans le Conseil en RH et Droit social aux entreprises privées. Qu’est-ce qui vous a amenés à proposer vos services à la fonction publique ? Quelles étaient les difficultés que la fonction publique rencontrait en interne qui ont incité ses décideurs à venir chercher vos services ?
En réalité, il y a plusieurs facteurs qui nous ont poussés à faire ce saut basés sur notre analyse et notre expérience.
Une collectivité de 1200 agents nous a sollicités pour l’aider à franchir une étape difficile suite à des difficultés organisationnelles; renouvellement à 90% des agents du service, stocks de dossiers non traités notamment en matière de retraite. Nous avons au fil des mois proposé des solutions d’organisation, formé les agents à la gestion des dossiers retraite et mis en place des outils de suivi des dossiers qui étaient inexistants. Par la suite, nous avons pu constater des points communs à de nombreuses collectivités.
Un élément conjoncturel, l’avènement de la DSN (Déclaration Sociale Nominative) a provoqué dans la fonction publique les mêmes effets que dans le secteur privé. Sachant que le calendrier de mise en place de la DSN pour le secteur public s’échelonne entre le 1er janvier 2020 et le 1er janvier 2022 selon le type de structure et leur taille. Les structures de taille les plus importantes étant les premières concernées et l’échéance du 1er janvier 2022 visant les collectivités de moins de 100 agents.
Ensuite, un élément structurel nous a convaincus, celui des difficultés à recruter du personnel de gestion des carrières et des paies et à les garder. La paie du secteur public est particulièrement complexe et un sujet très sensible, les décideurs du secteur public sont confrontés à une pénurie de personnel actuellement, sachant que les perspectives de rémunération et d’évolution sont réduites à cause des restrictions budgétaires.
Est-ce que l’initiative de collaborer avec les consultants privés comme Res Humana est venue de la loi ou des chefs de service eux-mêmes ?
Pour autant que je sache, il s’agit d’initiative provenant des DGS (Directeurs Généraux des Services) la plupart du temps.
En quoi votre première mission avec la fonction publique a-t-elle été marquante ?
Notre première mission s’est révélée très riche sur le plan relationnel. L’établissement d’état en question avait déjà fait le choix depuis plusieurs années d’externaliser ses paies auprès d’un prestataire mais n’était pas du tout satisfait de leur méthode. Cela fait maintenant 4 ans que travaillons sur un mode de coopération et c’est ce qui nous distingue. Car nous considérons que l’externalisation de la paie n’est pas une sous-traitance. Sans une relation de confiance et de respect des contraintes respectives rien ne peut fonctionner de façon satisfaisante. Sans compter que les contraintes sont monnaie courante dans le quotidien de la fonction publique ce qui rend sans doute le besoin de compréhension respective beaucoup plus fort.
Quel a été le problème le plus récurrent sur lequel vous avez dû agir ?
Dans les collectivités, nous constatons que la mise en place de l’externalisation a pour vertu de mettre en question les circuits, les pratiques. De restituer le rôle du service RH dans sa vocation de support et non de fourre-tout des problèmes liés au personnel. L’expérience montre aussi que les chefs de service sont davantage investis dans leur responsabilité d’encadrement de proximité là où les services RH n’arrivaient pas à juguler les sollicitations directes des agents.
Quelles sont les contraintes nouvelles sur lesquelles vous avez dû adapter vos services ?
Justement il nous a fallu d’abord systématiser la dématérialisation des informations car la transmission papier perdurait très largement ce qui n’est pas possible dans le cadre d’une externalisation à distance ; l’externalisation oblige à une certaine modernité.
Le circuit des paiements dans la fonction publique passe par un traitement des données post paie par l’agent comptable qui demande des transmissions très rapides dans le mois.
L’avènement de la DSN, qui allonge les délais de traitements pour nous, contracte le temps de traitement des données au risque de commettre des erreurs. Il nous a fallu adopter une mode de fonctionnement extrêmement rigoureux pour assurer une prestation de la qualité attendue dans les délais exigés par l’agent comptable qui veut tout au plus tard le 15 du mois.
Les défis ne nous font pas peur, nous avons même des clients publics qui nous demandent les paies pour le 2 ou le 3 du mois concerné.
Vous intégrez de plus en plus de clients de la fonction publique, comment votre service a-t-il évolué au fil du temps ?
Nos collaborateurs se sont formés sur les logiciels dédiés qui sont très particuliers et nous embauchons en permanence. Nous avons aussi beaucoup de formations en interne car si les collectivités sont confrontées au problème de recrutement, c’est notre cas aussi !
L’épidémie que nous traversons a-t-elle accru les difficultés des acteurs publics en terme de RH ? Fait naître de nouvelles problématiques ?
Pas particulièrement, si ce n’est augmenter le stress des gestionnaires de paie lié à l’épidémie et au télétravail. Quoiqu’on en dise, le télétravail dans ce métier est plutôt inconfortable, or il s’y est sans doute comme partout ajouté de la lassitude et de la complexité. Nous avons rencontré des gestionnaires qui quittaient leur poste pour aller dans le secteur privé.
Ce métier est riche mais particulièrement difficile car il fait appel à des capacités et des compétences très différentes (bonne résistance au stress, capacité de travail et disponibilité, rigueur, sens de l’éthique, diplomatie et investigation entre autres…).
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